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我们是端系统的设计者，是需求的起点 端系统的目标是实现业务的线上化、自动化、精细化和智能化。而的出现，是我们推动系统智能化建设的关键助力，也是降本增效的必然阶段。作为系统的设计者，端产品经理理应发起并带头引导的应用。 . 建立合理的预期，避免对不合理的需求变成了对我们的不合理判断 业务合作者和工作效果评定者如果对保持错误认知，加上市面上各种真假信息混杂，营销号把吹得天花乱坠，他们必然会对系统产生过高的期望并提出相关需求。

当实现出现偏差时，他们将心理落差归结为我们的无能。 这对我们的职业生涯是致命的。因此，为了保住我们端产品的岗位，我们需要进行正确的内部引导，让他们理解技术，对技术祛魅，从而把局面往有利于我们自身的位置上靠拢。 . 业务落地不是个人的事情，我们需要同伴，并向其他人借力 借力上级： 合理管理上级对的预期，给上级描绘具有可实现性的前景，能够 香港电报号码数据 让上级结合自身评估给到我们关键的支持（如成员、资金、数据等。管理上级的预期是个同频的过程，这个过程能引导上级建立合理的项目预期和评价指标，避免落地时的预期偏差产生对我们的负面评价。同时，我们能够让上级从更高的维度对与业务的结合进行思考，让我们的方案设计更具价值，避免在自身的惯性思维中撞到南墙。

正如《创造》书所言，如果个个体贡献者总是往下看，他们的眼睛只盯着自己紧迫的截止日期和工作细节，他们可能会撞到南墙。 借力业务： 最近在读《芯片战争》时候看到个案例： 飞利浦的光刻机研发了十多年，竟然还没推出可以商用的制造芯片的光刻机。飞利浦是个相当官僚的大型企业，研发部门与生产部门之间有很深的隔阂，研发部门自视甚高，不听客户意见，也不管生产问题，导致原型机很难被生产部门接受。 这案例说明了闭门造车的后果。端工具的使用者是业务成员，我们的需求需要从业务中来，再到业务中去，否则会像飞利浦样在芯片战争中败退。 因此，我们需要引导业务正确思考和业务的结合，让他们理解的运作和能实现的程度，从而辅助我们挖掘落地场景，将重复的可标准化的业务动作让替换。 同时，些落地过程中的工作也可交由业务配合，如数据积累和采集，让他们从实际生产中积累高质量数据，的校验，让他们从专业视角评估的效果。 借力开发团队： 开发团队是我们实现落地端的关键。我们需要让他们意识到项目的价值，并激发他们的热情，让大家劲往处使，充分发挥主观能动性，挖掘技术、产品层面的核心人物，共同做好这件事。个人的力量有限，多人协力，事情才能做得更好。